Repülőjegyek
Válasszon úticélt: » Afrika » Ausztrália és Óceánia » Ázsia » Dél-Amerika » Észak-Amerika » Európa
A listában nem szereplő kiindulópontok és úticélok esetén kérje ajánlatunkat telefonon: 06 (1) 213-5133
Fontos információk
Miért ennyibe kerül a repülőjegy ?
Elmélet - miért kerül ennyibe a repülőjegy ?
Miért olcsóbb Budapestről Frankfurton keresztül repülni New York-ba, mint Frankfurtból nonstop? Miért olcsóbb a jegy, ha kint alszok szombaton? Miért kerül az egyirányú jegy sokszorosába a retúrnak? Miért éri meg a társaságoknak üres székekkel repülni, miért nincsenek last-minute akciók a betöltetlen helyekre? Ezekre, és még sok más egyéb kérdésre is ugyanaz a válasz: yield management.
Amikor az egyik bevezető postban azt állítottam, nincs szükség fekete mágiára a jó repülőjegyek megtalálásához, csak félig mondtam igazat. Az utasnak tényleg nem kell ilyesmit használnia, azonban a legitársaságok sötét művészetének ismerete mindenképpen hasznos. Mint oly sok mindent, természetesen ezt is az Ameriacan Airlines-nak köszönhetjük. Magára a kifejezésre biztos van megfelelő magyar szakszó, de mivel ezen a téren (sem) vagyok tanult, nem akarok hülyeségeket írni; maradjunk inkább az angol elnevezésénél.
A yield management története szerencsére nem az őskorba nyúlik vissza, csak a 80-as évek közepéig. Az amerikai dereguláció nyomán érkező káoszban mindenki próbálkozott valamit újítani, plusz nyomás volt a nagy fuvarozókon a kisebb társaságok irányából, akiknek nem kellett alkalmazkodni az új helyzethez, hiszen már az „új világba” születtek. A nagyoknak ki kellett találniuk valamit, hogy érdemben tudjanak válaszolni a kicsik alacsony áraira anélkül, hogy a saját üzletüket megnyomorítanák. Ennél talán még fontosabb, hogy a 80-as években születő GDS-ek egyrészt felszabadították a humánerőforrásokat a fuvarozókál, másrészt lehetővé tették az értékesítési osztálynak, hogy valós időben kövessék nyomon az összes eladás lényeges adatait, mint az árak, kihasználtság, utazási szokások, stb. A GDS megjelenése azért lényeges, mert így már az összes jegyeladás egy helyen történt, még a független ügynököké is. Ezek az adatok felbecsülhetetlen értékűek abból a szempontból, hogy egyrészt azonnal használhatóak a maradék helyek árainak meghatározására, másrészt hosszútávú becsléseket lehet alapozni rájuk. A yield management a 90-es években aztán revenue management néven átterjedt több más szektorra is: hotelek, bérautók, vasutak, buszok, de még az NBC is használta például reklámidők értékesítéséhez, manapság pedig az internetes kereskedelem szinte minden szegmensében megtalálható ez vagy az az eleme.
De mi is az a „yield management”? Az egyik definíció szerint „a megfelelő termék megfelelő vásárlónak megfelelő időben történő eladása” –ez szerintem bikkfanyelven is csak fingfűrészelésre jó, maximum. Másik definíció (Wikipedia) szerint „az a folyamat, ami megérti, előrejelzi és befolyásolja a vásárlói magatartást, hogy maximalizálja a bevételt vagy a profitot egy meghatározott mennyiségű, »romlandó« árú értékesítésekor”. Itt az árú abban az értelemben „romlandó”, hogy egy járat indulása után az üres helyek értéke kereken nulla. De talán a legjobb meghatározást egy hotellánc magasrangú managerétől láttam egy fórumon: „a yield management egyszerűen annyit jelent, minél hamarabb, minél több szobát a lehető legalacsonyabb áron kiadni, hogy a maradékért a lehető legtöbb pénzt tudjuk kifacsarni a kuncsaftokból”. Ez a légiközlekedésre is igaz, szoba helyére helyet, kiadni helyére eladnit helyettesítve.
Gyakorlatban ez a ma ismert rendszert jelenti, ugyanarra a helyre több különféle tarifa közül válogathat a leendő utas. Az egyik rugalmas, de drága, a másik rugalmatlan, de olcsó, a harmadik valahol félúton van, mind rugalmasságban, mind árban. A mögöttes logika viszonylag egyszerű: a nyaralni utazók jó előre tudják, hogy mikor és hova akarnak menni, ott legalább egy hétvégét eltöltenek, és árérzékenyek, ezzel szemben az üzleti utazók gyakran az utolsó pillanatban veszik meg a jegyeiket, a hétvégét a családjukkal akarják tölteni, és sokkal kevésbé érdekli őket az ár, mint a menetrend. A nyaraló utas egyfajta stabilitást ad a társaságnak, hiszen nemritkán hónapokkal előre megveszi és ki is fizeti a jegyét, az üzleti utas azonban kiszámíthatatlan, hajlamos akár az utolsó pillanatban is a változtatáokra. Könnyen lehet, hogy mikor legközelebb olcsón repülünk, akkor mellettünk egy öltönyös üzletember ül majd, aki 3-4x annyit fizetett az ugyanazért a szolgáltatásért, mint mi – vagy fordítva.
Amit fontos megérteni, a légitársaságok a tarifákat és a yield managementet az utasok elkülönítésére használják, illetve mindent megtesznek, hogy az üzleti utazók ne tudják kihasználni a kedvezményes jegyek nyújtotta árelőnyt. Ebből következik például, hogy aki az utolsó pillanatban vesz jegyet, annak muszáj utaznia, ezért ki fogja fizetni a teljes árú jegyet is. Last-minute akciók egyrészt azért nincsenek, mert a társaságoknak jobban megéri a lehetséges teljes árú jegyet fizető utas, mint a kedvezményes jeggyel repülő túrista, másrészt pedig az összes előrejelzési modelt dobhatnák a kukába, hiszen mindenki az utolsó pillanatra várna, és csak akkor rohamozna vásárolni. Ha egy cég kiküldi egy dolgozóját külföldre x időre, ők még mindíg olcsóbban jönnek ki egy félig rugalmas jeggyel, módosítási díjjal és a módosítás lehetőségével, mint egy új, valószínűleg magas tarifájú, ráádaásul csak egy irányba használt jeggyel, ha esetleg megcsúszik a project. Az American egyik közleményében ez konkrétan le is van írva, a cég az üzleti utasokon keresi a pénzt, a nyaralók csak veszteségek csökkentésére jók – és a cég túlélése attól függ, mennyire tudják hatékonyan elkülöníteni a két piacot.
Az egyik alapozó postban már volt szó a foglalási osztályokról, nézzük hogy kapcsolódik ehhez a yield management. A KennyAir 100 fős gépére van mondjuk 3 foglalási osztályom: a 100 dolláros korlátozásokkal és 2 hetes elővétellel, ilyen jegyből maximum 40-et akarok eladni, a 150 dolláros félig rugalmas 3 napos elővétellel, ilyenből is maximum 40-et adok el, valamint a teljes árú 250 dollárért, a maradék. Igazából az előző számok nem pontosak, hiszen egyszerre árulok többféle tarifát, így kezdetben 40 korlátozott, 80 félig rugalmas és 100 teljesen rugalmas jegy van egyszerre a piacon, mikor két héten belülre kerülünk 80 félig rugalmas és 100 rugalmas, majd 3 napon belül 100 rugalmas. A yield managementnek gyakorlatban nagyrészt csak akkor van értelme, ha több mint 100 utas akar jegyet venni a gépemre, ilyenkor kell a foglalási osztályokkal zsonglőrködni, hogy a lehető legtöbb bevételt nyerjem. Ha azt látom, hogy gyorsan telik a gépem, akkor a legolcsóbb tarifához rendelt helyek számát csökkenthetem, hogy több bevételt préseljek ki a nagyobb érdeklődés miatti több utas bevállalósabb részéből – ugyanakkor a kissebb érdeklődés akár egy negyedik, „nagyonkedvezményes” tarifaakcióhoz is vezethet. Ha nem várok 100 utasnál többet, de mondjuk egy konferencia miatt több üzleti utazóra számítok, akkor ugyanúgy a legkedvezményesebb keretből harapom le a plusz teljes árú jegyekhez a plusz helyeket, ésatöbbi.
Ez roppant egyszerűnek hangzik így, egy járatra**, de mindjárt más a helyzet, ha egy komplett útvonalhálózatra kell alkalmazni a tudományt. Például nem csak azért olcsóbb átszállással utazni, mondjuk, Budapestről Londonba, mert a nonstop járat kényelem, amit meg kell fizetni, hanem azért is, mert a BA inkább az interkontinentális járataira ráhordó szolgáltatásként használja a regionális útvonalait – nekik sokkal több profitjuk van abból, ha valaki Londonból továbbrepül mondjuk Ázsiába, mint amit, a teljes árú jegyeken kívül, el tudnának érni Európán belül. Ennek a két faktornak köszönhetően a nonstop BUD-LHR drágább magában véve, és fajlagosan sokkal olcsóbb egy hosszútávú jegyhez csatolva. Az Államokban ez sokkal látványosabban érvényesül a hatalmas belföldi piac és a sok központ (hub) miatt: egyrészt borzalmasan drága lehet egy társaság két központja között a nonstop repülés, mint például az Americannel Miami és New York között. Másrészt lehet, hogy a DTW-ORD útvonalon csak teljes árú jegyet kapok az adott United gépére, vagy már egyátalán semmilyent sem, miközben az ugyanazt a járatot tartalmazó DTW-ORD-SFO útra még mindíg a legolcsóbb tarifát árulják, ami természetesen olcsóbb, mint a DTW-ORD teljes árú. Ugyanennek a pepita és extrém verziója, amikor mondjuk a Lufthansa FRA-BKK-KUL járatára már nem kapni kedvezményes jegyet a FRA-KUL útvonalra, mert kell a hely a BKK-KUL teljes árat fizető utasoknak.
Nem csak az összenőtt útvonalhálózatok bonyolítják a yield managerek dolgát, hanem az utazási osztályok is. Ha a klasszikus első(F)/biznisz(C)/túrista(Y) osztályokkal dolgozunk, akkor például alacsony F és C, de magas Y foglalás esetén bőven kapacitáson felül adhatnak el túristajegyeket (overbooking), hiszen egyrészt mindig, mindig vannak, akik lekésik a gépet (no show) vagy az utolsó pillanatban változtatnak az indulás dátumán, másrészt még ha több utas is lenne, mint ahány hely, a teljes árú jegyeket fizetőket fel lehet upgrade-elni biznisz vagy első osztályra. Ennek a kicsit neccesebb alfaja amikor minden osztályon magas a foglaltság, és a túristát még ilynekor is is túlfoglalják. Ebben az esetben, ha több utas jelenik meg beszállításnál, mint ahány hely van, upgrade-eket beleszámítva, akkor a légitársaság megtagadhatja a fuvarozást a többletnek megfelelő számú utastól (involuntary denied boarding, IDB). Ez közel sem olyan nagy genyóság vagy katasztrófa, mint aminek hangzik: egyrészt szinten mindig önkéntes alapion megy a kiválasztás, mindig vannak olyanok, akik ráérnek, másrészt a társaságoknak kötelességük ilyenkor gondoskodni az utasról. Ez általában a későbbi időpontban utazást jelenti, a köztes idő függvényében pedig kártérítést fizet a légitársaság a (z önkéntes) hoppon maradt utasnak. Ennek az összege a Lufthansánál, egy transzatlanti repülés véve alapul, 600 Euró kp, szóval egyátalán nem rossz üzlet az utasnak sem, a légitársaság meg sokkal többet kaszált a teljes árú helyen, mint amennyit kártérítenie kell.
Utóbbi egyensúlyozás a lemaradó utasok és a túlfoglalás között legalább annyira lényeges, mint eladáskor a különböző osztályokkal való játék. Állítólag ebből a szempontból a Lufthansa a yield management éllovasa, hiszen az interkontinentális járataik rendszeresen tömve vannak, de szinte soha nincs utaslemaradásuk. Ahhoz, hogy ezt elérjék, hihetetlenül kifinomult algoritmusokat kell használniuk az utasszám és a lemaradó utasok előrejelzéséhez, de mindezt lehetetlen embernek irányítania. A folyamat nagyrészt automatizált, de szinte minden társaságnál külön részleg foglalkozik csak azzal, hogy a rendelkezésre álló helyek száma alapján felmérik, mennyire teljesít jól az algoritmus, és kézzel korrigálnak, ha szükség van rá. Állítólag yield managerként dolgozni nem vicces...
A yield management bevezetésének egyik érdekes mellékhatása, hogy általában a jegyek nagyobbik felét sokkal olcsóbban adják el a társaságok, mint korábban, a maradékot pedig csak egy kicsit drágábban, a bevételük mégis növekszik. Persze a yield management koránt sem kirobbanó siker mindenhol, a Deutsche Bahn keményen szopóágra tette magát, mikor bevezette, de a Coca Cola is próbálkozott kereslet alapján árazni az automatáiban – a vásárlók kevéssé lelkesedtek az ötletért.
Forrás : etkt.blog.hu
Miért olcsóbb Budapestről Frankfurton keresztül repülni New York-ba, mint Frankfurtból nonstop? Miért olcsóbb a jegy, ha kint alszok szombaton? Miért kerül az egyirányú jegy sokszorosába a retúrnak? Miért éri meg a társaságoknak üres székekkel repülni, miért nincsenek last-minute akciók a betöltetlen helyekre? Ezekre, és még sok más egyéb kérdésre is ugyanaz a válasz: yield management.
Amikor az egyik bevezető postban azt állítottam, nincs szükség fekete mágiára a jó repülőjegyek megtalálásához, csak félig mondtam igazat. Az utasnak tényleg nem kell ilyesmit használnia, azonban a legitársaságok sötét művészetének ismerete mindenképpen hasznos. Mint oly sok mindent, természetesen ezt is az Ameriacan Airlines-nak köszönhetjük. Magára a kifejezésre biztos van megfelelő magyar szakszó, de mivel ezen a téren (sem) vagyok tanult, nem akarok hülyeségeket írni; maradjunk inkább az angol elnevezésénél.
A yield management története szerencsére nem az őskorba nyúlik vissza, csak a 80-as évek közepéig. Az amerikai dereguláció nyomán érkező káoszban mindenki próbálkozott valamit újítani, plusz nyomás volt a nagy fuvarozókon a kisebb társaságok irányából, akiknek nem kellett alkalmazkodni az új helyzethez, hiszen már az „új világba” születtek. A nagyoknak ki kellett találniuk valamit, hogy érdemben tudjanak válaszolni a kicsik alacsony áraira anélkül, hogy a saját üzletüket megnyomorítanák. Ennél talán még fontosabb, hogy a 80-as években születő GDS-ek egyrészt felszabadították a humánerőforrásokat a fuvarozókál, másrészt lehetővé tették az értékesítési osztálynak, hogy valós időben kövessék nyomon az összes eladás lényeges adatait, mint az árak, kihasználtság, utazási szokások, stb. A GDS megjelenése azért lényeges, mert így már az összes jegyeladás egy helyen történt, még a független ügynököké is. Ezek az adatok felbecsülhetetlen értékűek abból a szempontból, hogy egyrészt azonnal használhatóak a maradék helyek árainak meghatározására, másrészt hosszútávú becsléseket lehet alapozni rájuk. A yield management a 90-es években aztán revenue management néven átterjedt több más szektorra is: hotelek, bérautók, vasutak, buszok, de még az NBC is használta például reklámidők értékesítéséhez, manapság pedig az internetes kereskedelem szinte minden szegmensében megtalálható ez vagy az az eleme.
De mi is az a „yield management”? Az egyik definíció szerint „a megfelelő termék megfelelő vásárlónak megfelelő időben történő eladása” –ez szerintem bikkfanyelven is csak fingfűrészelésre jó, maximum. Másik definíció (Wikipedia) szerint „az a folyamat, ami megérti, előrejelzi és befolyásolja a vásárlói magatartást, hogy maximalizálja a bevételt vagy a profitot egy meghatározott mennyiségű, »romlandó« árú értékesítésekor”. Itt az árú abban az értelemben „romlandó”, hogy egy járat indulása után az üres helyek értéke kereken nulla. De talán a legjobb meghatározást egy hotellánc magasrangú managerétől láttam egy fórumon: „a yield management egyszerűen annyit jelent, minél hamarabb, minél több szobát a lehető legalacsonyabb áron kiadni, hogy a maradékért a lehető legtöbb pénzt tudjuk kifacsarni a kuncsaftokból”. Ez a légiközlekedésre is igaz, szoba helyére helyet, kiadni helyére eladnit helyettesítve.
Gyakorlatban ez a ma ismert rendszert jelenti, ugyanarra a helyre több különféle tarifa közül válogathat a leendő utas. Az egyik rugalmas, de drága, a másik rugalmatlan, de olcsó, a harmadik valahol félúton van, mind rugalmasságban, mind árban. A mögöttes logika viszonylag egyszerű: a nyaralni utazók jó előre tudják, hogy mikor és hova akarnak menni, ott legalább egy hétvégét eltöltenek, és árérzékenyek, ezzel szemben az üzleti utazók gyakran az utolsó pillanatban veszik meg a jegyeiket, a hétvégét a családjukkal akarják tölteni, és sokkal kevésbé érdekli őket az ár, mint a menetrend. A nyaraló utas egyfajta stabilitást ad a társaságnak, hiszen nemritkán hónapokkal előre megveszi és ki is fizeti a jegyét, az üzleti utas azonban kiszámíthatatlan, hajlamos akár az utolsó pillanatban is a változtatáokra. Könnyen lehet, hogy mikor legközelebb olcsón repülünk, akkor mellettünk egy öltönyös üzletember ül majd, aki 3-4x annyit fizetett az ugyanazért a szolgáltatásért, mint mi – vagy fordítva.
Amit fontos megérteni, a légitársaságok a tarifákat és a yield managementet az utasok elkülönítésére használják, illetve mindent megtesznek, hogy az üzleti utazók ne tudják kihasználni a kedvezményes jegyek nyújtotta árelőnyt. Ebből következik például, hogy aki az utolsó pillanatban vesz jegyet, annak muszáj utaznia, ezért ki fogja fizetni a teljes árú jegyet is. Last-minute akciók egyrészt azért nincsenek, mert a társaságoknak jobban megéri a lehetséges teljes árú jegyet fizető utas, mint a kedvezményes jeggyel repülő túrista, másrészt pedig az összes előrejelzési modelt dobhatnák a kukába, hiszen mindenki az utolsó pillanatra várna, és csak akkor rohamozna vásárolni. Ha egy cég kiküldi egy dolgozóját külföldre x időre, ők még mindíg olcsóbban jönnek ki egy félig rugalmas jeggyel, módosítási díjjal és a módosítás lehetőségével, mint egy új, valószínűleg magas tarifájú, ráádaásul csak egy irányba használt jeggyel, ha esetleg megcsúszik a project. Az American egyik közleményében ez konkrétan le is van írva, a cég az üzleti utasokon keresi a pénzt, a nyaralók csak veszteségek csökkentésére jók – és a cég túlélése attól függ, mennyire tudják hatékonyan elkülöníteni a két piacot.
Az egyik alapozó postban már volt szó a foglalási osztályokról, nézzük hogy kapcsolódik ehhez a yield management. A KennyAir 100 fős gépére van mondjuk 3 foglalási osztályom: a 100 dolláros korlátozásokkal és 2 hetes elővétellel, ilyen jegyből maximum 40-et akarok eladni, a 150 dolláros félig rugalmas 3 napos elővétellel, ilyenből is maximum 40-et adok el, valamint a teljes árú 250 dollárért, a maradék. Igazából az előző számok nem pontosak, hiszen egyszerre árulok többféle tarifát, így kezdetben 40 korlátozott, 80 félig rugalmas és 100 teljesen rugalmas jegy van egyszerre a piacon, mikor két héten belülre kerülünk 80 félig rugalmas és 100 rugalmas, majd 3 napon belül 100 rugalmas. A yield managementnek gyakorlatban nagyrészt csak akkor van értelme, ha több mint 100 utas akar jegyet venni a gépemre, ilyenkor kell a foglalási osztályokkal zsonglőrködni, hogy a lehető legtöbb bevételt nyerjem. Ha azt látom, hogy gyorsan telik a gépem, akkor a legolcsóbb tarifához rendelt helyek számát csökkenthetem, hogy több bevételt préseljek ki a nagyobb érdeklődés miatti több utas bevállalósabb részéből – ugyanakkor a kissebb érdeklődés akár egy negyedik, „nagyonkedvezményes” tarifaakcióhoz is vezethet. Ha nem várok 100 utasnál többet, de mondjuk egy konferencia miatt több üzleti utazóra számítok, akkor ugyanúgy a legkedvezményesebb keretből harapom le a plusz teljes árú jegyekhez a plusz helyeket, ésatöbbi.
Ez roppant egyszerűnek hangzik így, egy járatra**, de mindjárt más a helyzet, ha egy komplett útvonalhálózatra kell alkalmazni a tudományt. Például nem csak azért olcsóbb átszállással utazni, mondjuk, Budapestről Londonba, mert a nonstop járat kényelem, amit meg kell fizetni, hanem azért is, mert a BA inkább az interkontinentális járataira ráhordó szolgáltatásként használja a regionális útvonalait – nekik sokkal több profitjuk van abból, ha valaki Londonból továbbrepül mondjuk Ázsiába, mint amit, a teljes árú jegyeken kívül, el tudnának érni Európán belül. Ennek a két faktornak köszönhetően a nonstop BUD-LHR drágább magában véve, és fajlagosan sokkal olcsóbb egy hosszútávú jegyhez csatolva. Az Államokban ez sokkal látványosabban érvényesül a hatalmas belföldi piac és a sok központ (hub) miatt: egyrészt borzalmasan drága lehet egy társaság két központja között a nonstop repülés, mint például az Americannel Miami és New York között. Másrészt lehet, hogy a DTW-ORD útvonalon csak teljes árú jegyet kapok az adott United gépére, vagy már egyátalán semmilyent sem, miközben az ugyanazt a járatot tartalmazó DTW-ORD-SFO útra még mindíg a legolcsóbb tarifát árulják, ami természetesen olcsóbb, mint a DTW-ORD teljes árú. Ugyanennek a pepita és extrém verziója, amikor mondjuk a Lufthansa FRA-BKK-KUL járatára már nem kapni kedvezményes jegyet a FRA-KUL útvonalra, mert kell a hely a BKK-KUL teljes árat fizető utasoknak.
Nem csak az összenőtt útvonalhálózatok bonyolítják a yield managerek dolgát, hanem az utazási osztályok is. Ha a klasszikus első(F)/biznisz(C)/túrista(Y) osztályokkal dolgozunk, akkor például alacsony F és C, de magas Y foglalás esetén bőven kapacitáson felül adhatnak el túristajegyeket (overbooking), hiszen egyrészt mindig, mindig vannak, akik lekésik a gépet (no show) vagy az utolsó pillanatban változtatnak az indulás dátumán, másrészt még ha több utas is lenne, mint ahány hely, a teljes árú jegyeket fizetőket fel lehet upgrade-elni biznisz vagy első osztályra. Ennek a kicsit neccesebb alfaja amikor minden osztályon magas a foglaltság, és a túristát még ilynekor is is túlfoglalják. Ebben az esetben, ha több utas jelenik meg beszállításnál, mint ahány hely van, upgrade-eket beleszámítva, akkor a légitársaság megtagadhatja a fuvarozást a többletnek megfelelő számú utastól (involuntary denied boarding, IDB). Ez közel sem olyan nagy genyóság vagy katasztrófa, mint aminek hangzik: egyrészt szinten mindig önkéntes alapion megy a kiválasztás, mindig vannak olyanok, akik ráérnek, másrészt a társaságoknak kötelességük ilyenkor gondoskodni az utasról. Ez általában a későbbi időpontban utazást jelenti, a köztes idő függvényében pedig kártérítést fizet a légitársaság a (z önkéntes) hoppon maradt utasnak. Ennek az összege a Lufthansánál, egy transzatlanti repülés véve alapul, 600 Euró kp, szóval egyátalán nem rossz üzlet az utasnak sem, a légitársaság meg sokkal többet kaszált a teljes árú helyen, mint amennyit kártérítenie kell.
Utóbbi egyensúlyozás a lemaradó utasok és a túlfoglalás között legalább annyira lényeges, mint eladáskor a különböző osztályokkal való játék. Állítólag ebből a szempontból a Lufthansa a yield management éllovasa, hiszen az interkontinentális járataik rendszeresen tömve vannak, de szinte soha nincs utaslemaradásuk. Ahhoz, hogy ezt elérjék, hihetetlenül kifinomult algoritmusokat kell használniuk az utasszám és a lemaradó utasok előrejelzéséhez, de mindezt lehetetlen embernek irányítania. A folyamat nagyrészt automatizált, de szinte minden társaságnál külön részleg foglalkozik csak azzal, hogy a rendelkezésre álló helyek száma alapján felmérik, mennyire teljesít jól az algoritmus, és kézzel korrigálnak, ha szükség van rá. Állítólag yield managerként dolgozni nem vicces...
A yield management bevezetésének egyik érdekes mellékhatása, hogy általában a jegyek nagyobbik felét sokkal olcsóbban adják el a társaságok, mint korábban, a maradékot pedig csak egy kicsit drágábban, a bevételük mégis növekszik. Persze a yield management koránt sem kirobbanó siker mindenhol, a Deutsche Bahn keményen szopóágra tette magát, mikor bevezette, de a Coca Cola is próbálkozott kereslet alapján árazni az automatáiban – a vásárlók kevéssé lelkesedtek az ötletért.
Forrás : etkt.blog.hu
